Problematica antreprenorială este de intensă actualitate astăzi, și numeroase eforturi se depun, în special în Europa, pentru a recupera întârzierea față de mediul antreprenorial american, recunoscut ca cel mai dezvoltat din lume. O discuție comparativă a diverselor ecosisteme ale lumii este disponibilă în acest articol de pe paltforma TechCrunch.

Antreprenoriatul este însă o problemă atât de complexă, cu atât de multe componente non-tehnice (sociale, culturale, de mentalitate, masă critică, etc.) încât nu este posibilă o acoperire sistematică, și cu atât mai puțin exhaustivă a conceptelor. Este de notorietate că performanța în acest domeniu necesită un anumit tip de temperament și personalitate, combinată cu o acumulare substanțială de experiență. Pe scurt, antreprenoriatul nu se învață din cărți, nu de către oricine, și nu în orice domeniu. Un antreprenor/investitor performant se rezumă în general la un anumit sector industrial, și uneori chiar la un anumit domeniu specific din acel sector, pe care îl cunoaște în amănunt din experiență, și cu care se menține la curent în mod permanent.

Cu toate acestea, există o serie de concepte comune care formează vocabularul de bază al mediului antreprenorial.

 

Antreprenor, intraprenor, antreprenoriat social, etc.

Antreprenoriatul nu necesită existența unei firme, ci doar inițiativa și perseverența unei persoane sau grup de persoane pentru a crea și difuza larg ceva nou. Aceasta se poate întâmpla printr-un SRL nou-înființat, în cadrul unei multinaționale, într-un ONG, sau chiar spontan, fără vreo formă juridică. Elementul esențial este inițiativa, noutatea, și parcurgerea perseverentă a mai multor etape de la concepție, până la execuție și difuzarea largă a produsului, serviciului, metodei, ideii, etc. Marea majoritate a conceptelor menționate în cele ce urmează și în documentațiile la care vom face trimitere sunt aplicabile în toate aceste situații, chiar dacă în contextul de față le discutăm doar în contextul transferului tehnologic.

 

Plan de afaceri (business plan)

Acesta este instrumentul clasic de planificare a unei inițiative, obiectivul fiind de a identifica soluții la o serie de probleme previzibile în procesul de comercializare a unui produs sau serviciu. Elaborarea unui plan de afaceri implică culegerea de informații despre piața vizată („total addressable market”, segmentarea pieței, etc.), despre competiție (structura pieței - consolidată, fragmentată, monopol, etc.), și un număr mare de alte detalii tehnice privind finanțarea necesară, timpul necesar („time to market”), lanțul de aprovizionare, lanțul de distribuție, etc. Pe internet se pot găsi multe modele de planuri de afaceri, și diverse structuri sunt folosite în cadrul pachetelor e informații ale programelor de finanțare din fonduri publice. Exemple larg cunoscute sunt planurile de afaceri cerute în cadrul competițiilor pentru fonduri structurale. 

În ultimii 10 ani însă, în special în SUA, experiența antreprenorială a condus la realizarea că de fapt planul de afaceri este un instrument insuficient, datorită dificultății foarte mari de a face previziuni referitoare la variabilele importante ce vor afecta dezvoltarea unei afaceri, precum și costurile foarte ridicate în timp și în bani de a colecta informațiile necesare pentru a elabora un plan de afaceri. După cum remarcă Steve Blank, un expert recunoscut internațional în acest domeniu, „No business plan survives first contact with a customer”. Concluziile pe care le extrage Steve din exemplul notoriu al inițiativei Iridium a companiei Motorola sunt următoarele:

  • Planurile de afaceri sunt principala cauză de deces a startup-urilor.
  • Niciun plan de afaceri nu supraviețuiește primului contact cu clientul.
  • Piețe în continuă evoluție necesită modele de afaceri în continuă evoluție și iterație/dezvoltare de clienți.
  • Capacitatea de a obține finanțare nu are nicio legătură cu interesul real al clientului pentru produsul oferit.

 

Concepte alternative

Lean startup: concept dezvoltat de Eric Ries în cartea sa cu același titlu, susținând o abordare minimalistă, focalizată pe eliminarea ipotezelor sau presupunerilor care nu sunt bazate pe experiență de contact direct cu clienții.

Customer development: concept dezvoltat de către Steve Blank și Bob Dorf, și explicat în detaliu în cartea lor The Startup Owner's Manual. Pentru o prezentare mai ușor accesibilă se poate urmări cursul video gratuit online pe platforma udacity.com. Valoarea conceptului a fost recunoscută inclusiv într-un articol deja notoriu în prestigioasa revistă de afaceri Harvard Business Review.

Business model canvas: instrument dezvoltat de Alexander Osterwalder pentru a facilita structurarea și evoluarea rapidă a unui model de afaceri, pe baza informațiilor obținute direct din piață de la clienți, pe măsură ce aceștia intră în contact cu produsul, sau cu conceptul produsului, iar ipotezele inițiale trebuie schimbate, uneori radical. Găsiți aici o prezentare video de 2 minute a conceptului.

Crossing the chasm: concept dezvoltat de Geoffrey Moore în cartea sa cu același titlu, analizând problema introducerii de produse/servicii inovatoare, nefamiliare clientului, în fluxul principal al unei piețe (mainstream). 

Cei 24 de pași: concept dezvoltat de Bill Aulet (MIT) pentru dezvoltarea unui plan de afaceri pe baza informațiilor verificate obținute de la clienți, și nu pe baza unor ipoteze sau presupuneri neverificate. Conține multe din aceleași concepte prezentate în cursul lui Steve Blank de pe Udacity.com, dar prezintă o viziune complementară care poate fi preferabilă în multe situații. Bill detaliază abordarea în cartea sa „Disciplined Entrepreneurship: 24 steps to a successful startup”.

 

În secțiunile din stânga discutăm în mai mult detaliu câteva aspecte esențiale ale procesului antreprenorial.

Primul pas este întotdeauna o cunoaștere în profunzime a clientului. În cele mai multe cazuri, se constată imediat că baza de clienți este compusă din mai multe segmente cu interese și priorități diferite. Caracterizarea și înțelegerea în profunzime a acestor segmente sunt discutate în secțiunea „Segmentele țintă”.

Pentru fiecare segment țintă trebuie dezvoltată o „Propunere de vânzare” distinctă (Value Proposition) și care să fie suficient de atrăgătoare pentru a determina clientul fie să plătească, fie să adopte soluția oferită, în vederea unei valorificări ulterioare.

Metodele de valorificare se numesc „Modele de venit” (Revenue models) și pot fi foarte diverse. Identificarea modelului adecvat pentru un anumit produs sau serviciu este un element care depinde de multe variabile și în special de segmentarea corectă și de identificarea unor propuneri de vânzare viabile.

Majoritatea startup-urilor au nevoie de infuzii de capital substanțiale pentru a dezvolta produsul sau serviciul cerut de piață. Chiar și în zona de software, cea mai puțin costisitoare, atragerea unor investitori este aproape indispensabilă pentru a atinge un public internațional și a genera creșteri substanțiale ale veniturilor. Diferitele categorii de investitori, și vocabularul, obiectivele și prioritățile lor sunt discutate în pagina „Investitori” din stânga ecranului.

După cum am remarcat deja în mod repetat în alte pagini ale secțiunii Resources, elementul cel mai important în procesul antreprenorial, ca și în întreaga problematică a transferului tehnologic, sunt oamenii, și în special echipele. Mentalitatea academică însă, și nu doar în România, este focalizată pe idei, și pe surse de finanțare. Introducem câteva concepte fundamentale privind echipa antreprenorială în secțiunea „Resursele umane”. 

 

 

 


 

Research For Industry - Venture Contect Research For Industry - Arott Research For Industry - Romanian Startups Research For Industry - CCifer Research For Industry - Spherik Research For Industry - CIDO Research For Industry - Spherik